对于生产制造型企业来讲，生产计划职能是一个企业运营管理的核心和枢纽，相对于高铁运行而言，它是高铁运行的调度员，相对于学校而言，它是匹配课程与师资的教务处，相对于现在人们流行戴在手上的串珠而言，它是串珠孔中的那一根线......
但是虽如此，很多企业并不重视生产计划职能的重要性，经常搞乱了计划、制造、采购、技术、营销之间的轻重顺序，生产运营一团乱麻，真是剪不断理还乱。
有些企业知道计划职能的重要，但是不知道如何才能做好计划，只能在各方利益博弈中艰难前行。
生产计划管理（Production Management）是计划、组织、控制生产活动的综合管理活动，内容包括生产计划、生产组织以及生产控制。
通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，经济合理地进行生产活动，以达到高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，为客户提供满意的服务。
● 高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。
● 灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种不断开发新品种。
● 准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。
● 高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平。
下面从生产计划职能源头说起，详细阐述其中运转的机理和诀窍。
内部指的是决定计划可行性的内部细节因素，它是支撑和落实计划的基础，是九层高塔之下的垒土，譬如人、机、料、法、环、测等。
外部指的客户、供应商等外部因素，譬如做12-18个月的客户需求预测计划，它决定了厂房新建、产线建设和人员招聘等中长期准备工作，还必须辅以每月对未来3-6个月的计划预测与准备，使下游供应商有足够的准备时间，方便其平衡产能和该有的提前储备，因为现在企业在市场上的竞争不是一个人在战斗，而是所有供应链伙伴一起在战斗。
攘外必先安内，在意欲做好产品、满足客户千变万化的需求之前，内部所有环节必须依据TOC（Theory of Constraints）理论进行自判，首先检查自己有没有这个金刚钻。
很多企业，尤其是一些中小民营企业，甚至一些大型国有企业，没有标准工时的概念，营销人员想要签下一个项目，一个订单，需要不停地征求车间主任的意见，他说能做就能做，他说不能做就不能做，人治现象非常严重。
在一些单位计划部门排产时也是如此，事事、项项需要车间主管的同意，会场吵闹声一片，会议进程缓慢，这些都是没有标准工时惹的祸。
标准工时是在标准工作环境下，进行一道加工工序所需的人工时间，标准工时=标准作业时间+辅助时间，为方便起见，一般会以整条产品线所有工序标准工时累计而定，不同的产品线有各自的标准工时。
通过对客户不同产品需求所需要的总工时与车间在同一定时期内所能提供的总工时进行比对，在能力范围内则履约不成问题，超过100%，一般车间产能会有20%的冗余安排，通过延长工作时间来消化。
超过120%以上，需要扩充产能、供应商外包或与客户协商推迟需求来解决，一切都是有原则和规矩的。
标准工时一般由一个企业的工艺和工程技术部门（IE）来确定，由车间部门自己测定标准工时，你说会准吗！
一个企业制造能力强大不强大，90%取决于IE部门。
这一点大家可以看看富士康，一个工厂一招工就是几十万人，全是农村来的农民，人家只要求能在操场上跑六圈不瘫下来就行，培训一周就能上岗，生产的又都是苹果手机、交换机、服务器什么的，全是高科技产品，靠的是什么，靠的就是强大的IE部门。
富士康在昆山工厂实施黑灯工厂，同样靠的也是IE部门。富士康总裁郭台铭说过一句话：任何所谓的高科技产品只要出了研发部大门就毫无技术可言，必须农民都可以轻松做出来。
所以你不要抱怨你的企业有没有标准工时或标准工时不准问题，那是因为你不想养所谓的闲人---IE人员，实际上你的损失何止千万？
管理一件事，实际上功夫在其外，不要眼光只盯在其现象本身。关于标准工时的测定方法，它的影响因子如人、机、场地等因素这儿不再赘述，以后另文阐述。
俗话说兵马未动粮草先行，采购部门就相当于部队里的后勤保障部门，打仗打的是什么，打的就是资源，打的就是消耗，打的就是后勤保障的坚强性，企业生产制造也一样。
在全球专业化分工非常明确的今天，99%的企业99%的物料都应该来自于外协配套厂家，你所有拥有的只是核心加工和变异能力。
一家企业通吃产业链条上所有业务估计早已不存在了吧，铁矿石自己挖，石油自己采，钣材自己冲折，电镀自己镀，元器件自己生产，电路板自己焊……，术业有专攻，生产也有规模经济。走轻资产、专业外包的道路，已成为企业创建和保持长期竞争优势的重要经营策略。
跨国公司也乐此不疲。如波音、空客、苹果、耐克、丰田等。
著名管理专家马丁•克里斯多弗曾说：市场上只有供应链没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
既然我们不是一个人在战斗，故我们的供应商队伍素质和能力对我们举足轻重。
很多企业，物料供应就是一个弹簧，你压它就短，你松它就长，你在讨论一个具体项目或产品供应周期的时候，不知道随后这个弹簧到底有多长，没有一个准信，生产计划排产时也是一事一议，累死个人。
所有这些都是没有搞清供应商的标准工时，导致不同数量级的物料供应所对应的标准交期缺失惹的祸。
同第一条一样，供应商和我们都有标准工时的概念，除了标准工时，供应商还有多家客户供应问题。采购部门必须弄清楚自己在这家供应商的需求占其总工时的份额，20%，50%抑或90%。
业界认定一般30-40%为宜，以为超过50%以上，这个供应商就有失去能力多样化成长的机会，长久运行容易封闭，低于30%，我们可能不是他的重要客户，紧急情况下的资源倾斜和贴身服务意识就会跟不上。
为什么苹果新产品上线时，常常会买断其代工厂一条或数条生产线产能，就是保证产能明确，我们做不到买断，起码可以事先商定一个份额度，需要变更的时候双方再协商，这样可以保证在一定时期内，双方都有一个谱，方便双方各自按标准行事。
如果所有的物料有了一个标准供应周期，不管合不合理，如何改进那是后面的事情，这样在计划排产时就会风平浪静，大家都会按部就班做事。
这儿的技术部门特指为项目生产需要进行针对性图纸和产品设计的部门，而不是泛指研发部门。
凡是与外界关联的事，对于生产计划而言都是难缠的事情，一是营销、二是采购、三是技术，生产计划人员一定深有感触。
生产计划谁也不能做到100%准确，技术部门的能力标准也一样，但不妨碍我们尽量让它往100%靠近，就像数学上学的，无限接近∞，却一辈子也到达不了。
技术部门也要像车间制造部门一样，测定自己的设计标准工时，改一张图纸需要多长时间，新画一张图纸需要多时间。
一个产品包含有多少模块，哪些是标准模块可以套图的，哪些需要新设计的；一个项目哪些是标准产品，哪些图纸是标准的。
与设计院、客户沟通、确认图纸需要多长时间，要有一套与长期业务联系的设计院接触和拜访流程，加强与外界业务标准和感情交流，业务可以形成地区、地域标准，混个脸熟可以在对方繁多的业务中抢得先机。
设计环节里面确实有许多不可控制因素，但每一个企业所面临的困难都一样，谁处理的好谁就能形成自己核心竞争力，困难从另一个角度上看就是送给你的金矿，否则人人不都一样了？！
看一个技术部门是否有主动、有效缩短设计周期的努力，重点在于观察这个部门对标准图纸、标准物料工作的安排上，否则就是口惠而实不至。
现在不是靠996的苦苦没日没夜的加班，不是靠人海战术，而要靠科学方法，要考长久之道，前一种图纸质量一定不敢恭维，因为忙中一定会出错，人不是计算机。
企业很忙时，技术人员全部上马迎战，无暇顾及标准化工作；企业不忙时，刀枪入库，马放南山，部门负责人压根就没有标准化这个概念，所以企业技术部门永远就在忙、乱、乱、忙中徘徊……
就拿物料标准化来讲，由于产品设计不讲究标准化，一个产品光是螺丝螺柱就几十种，并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多，很难目视化分辨，导致生产线上的工人经常上错，遗患无穷。
人家苹果公司iPhone和iPad，产品全身上下据说只有一种螺丝，而且数量也少的可怜。
另外技术部门可以思考借鉴车间流水线的形式，将以前一人承包设计转变为以小组团队为单位的流水线设计。
将设计任务分为几个模块，同步并行开展设计，选中一个能言善说的人专职与外部设计院沟通，人员分工可以半年一换，防止人员业务疏弛。
人员小组规模如在三个以上，起码设计周期可以压缩一半以上，这也许是未来一个企业设计能力一争高下的主战场。
上述三个环节是一个企业生产计划排产主要面对的内部问题，不仅弄清各自能力本源，还要对三者能力标准放在一起进行适应性匹配，因为三者最小的能力才是一个企业最大的能力，这就是TOC约束理论。
对于企业而言，要么提升瓶颈产能，要么适当降低富裕产能，上下游能力恰恰好才是最好，如同一根自来水管，水管必须一样粗细，否则就是浪费。
生产计划要想做得好，执行的顺畅，必须要有宏观与远景意识，一方面低头看路、走路，还要时不时的抬头看天，切不能螺蛳壳里做道场，搞自我封闭。
企业必须按产品族，做全年12-18个月客户需求滚动预测，这里的客户需求包含两个方面，一是客户新产品需求，二是已签合同交付需求。
客户新产品需求主要涉及研发部门工作，属于前瞻性工作，与实际运行的生产计划有点距离，这儿不作赘述。
供应链的重要性日益提升到一个非常长高的高度，每年欧美都要全球评选最佳或金牌供应链管理企业，目前苹果是常青树。
供应链管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等，很显然，需求计划是供应链计划之源，这里面就涉及到供应链与营销的协同问题了。
现在营销部门包括全公司上上下下人员非常重视在外边拼抢合同，合同拿下来以后却普遍不重视合同履约，也就是人们常说的现在年轻人只负责生小孩，不负责养小孩，小孩逃课、抽烟、学坏与我无关，后果可想而知。
国外企业，如霍尼韦尔、英特尔、西门子等，一般预测做到18个月，有的人觉得很奇怪，计划做这么长作甚？
是为可能的需求暴增做准备的，如若真如此，那需要盖厂房，买设备，凡如此，投资一定小不了。
对于跨国企业、集团型企业以及一些国有企业，大额投资必须提前做预算管理，层层上报、评审并下达，这个周期一般需要半年。
再加上厂房基建图纸的设计、施工、装修等，设备调研、招标、采购、生产、安装调试等，周期也需要一年左右，还有人员招聘，人员培训……。
想想18个月都是紧紧张张的，不把18月后的需求摸准，你看行吗？18月的需求还必须每月滚动修正，因为需求是每时每刻都在发生变化的。
客户需求预测计划做到3-6个月，是为后期立即排产所准备的。
有一个工程机械行业企业，每月一次的销售与运营计划会（S&OP）上，不仅4个月中长期需求预测数据准确性10%左右，甚至当月生产计划变动率也达到40%左右，这对于产品标准交付周期40天的企业是一个多么大的灾难呀！
营销人员认为客户需求天生变来变去，索性不预测，来一个订单下一个，导致紧急插单不断，营销人员对客户前端需求不管，对用户强调的最后交期倒记得很清楚，不停的催产交付，以为产品制造是捏泥人。
项目定制化产品，提前去了解客户的使用计划，识别他们在项目中分解的各项里程碑节点，找出与我方产品交付最为关键的前提关联条件。
标准化建储产品，营销人员应该到客户的仓库去，不仅弄清客户库存情况，而且还要分析他们历年淡旺季使用数据，与恰当的客户人员仔细沟通，不仅提前做到心中有数，而且希望更高水平做到将标准产品交付作为公司产能峰谷的调节器。
客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，只要努力的方向是正确的，脚踏实地，一切都将不会是空穴来风。
我们一边希望我们的客户提供尽可能长期的、准确的交付信息，而我们对我们下游供应商却玩起保密游戏。
公司每月开完销售与运营计划会（S&OP）以后，就将预测信息锁在抽屉里，也不将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递，导致有价值的信息没有进一步发挥延伸价值。
采购员重抄销售人员一单一下一催模式，没有供应链整体协同意识，没有供应商伙伴意识，实际上信息保密可以通过签署保密协议来约定。
故采购员一天到晚催货将不可避免，要么会议上很多确定的需求并不是那么一回事，下游技术部门、供应商都积极行动起来，到最后由于交期不准，大幅顺延，严重打击全产业链有效产能发挥，库存积压也在所难免。
要么需求一旦落地就是紧急需求，直接到生产计划执行层面，刚性十足，给后续供应链执行带来很大挑战，履约风险陡增。
客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，如果因为市场和客户本身难以预见，造成预测信息不准，可以宽容，若由于大家没有真心尽职，那则不可原谅了。
共享就是要让下游供应商从后知后觉变为先知先觉，就像我们天天关心天气预报一样，知己知彼才能百战不殆。
相信一切都不会是空穴来风，只要销、产、供脚踏实地，及早沟通，协作共享，只承担精心计算过的风险，我们才能在客户交付要求越来越快的今天，使自己立于不败之地。
一个企业年度、季度、月度计划做不好，那么其周计划、日计划就是自欺欺人的浮云，这需要营销部门的大力支持与配合，从中体现出一个企业产销协同的有效性和良好性。
对于营销部门而言，虽然增加了工作量，但是要有帮助生产就是帮助自己的意识和觉悟，否则覆巢之下岂有完卵。
企业从上到下，从下到上，所有人的眼光都只盯在车间制造环节，经常听到管理者焦急地说：大家辛苦一下加加班，赶快招人二班倒，或者搞几个通宵，及时交货是压倒一切任务。
事实上一线生产时间只不过是全部时间中极小的一部分，其时间最刚性，最难压缩，催急了，产品品质就很难保证了。
我们应当从订单流转时间、设计时间、采购时间、生产方式等方面压缩，这里面倒是一个金矿。
第一敦促营销要及时与客户签订合同，不要一拖再拖，往往客户的需求早已确定，只是有我们营销人员各种因素导致合同签晚了，合同一签就非常刚性。
另外还有一些马大哈营销人员，合同签下来放在抽屉里忘记下发了，这些都是要控制的。
第二就是项目计划管理部门，接到营销的订单必须限定时限传递给技术部门进行设计，管控不好，往往这个环节会浪费三、五天。
第三就是组织各部门进行项目评审，共同评估该项目是否有新物料、新技术规格和其他地区性特殊需求，以判断是否有新开发任务，以免届时生产交付时造成措手不及，快速组织评审和问题提前发现，这其中都会有大把时间的节约。
技术部门本身设计工作还好控制，一旦涉及到外部设计院图纸确认工作，这个时间就常常没有了底限，拖个一周、半月是常事。
这个一方面需要技术部门积极做好设计研沟通工作，不是一遇到困难就丢给外部门，起码自己要承担70%的责任。
一是建议技术部门自身要加强与设计院沟通，理解其地区特殊性需求，做到一次性设计合格，避免无谓反复。
二是做好重点设计院平时拜访工作，加强感情沟通，以便使自己的图纸在其众多的厂家图纸中脱颖而出，获得优先处理待遇，这些是需要做工作的，而不是一发了之。
当然，真正遇到较大困难的，肯定需要营销部门去共同承担，因为毕竟设计院一般还是比较强势的，算是半个业主，需要请业主协助一起沟通，这方面营销人员有天然的优势。
人人把设计院图纸确认工作认为是一个理所当然的长时间，我以为，这恰恰是你区别于别人的利器，也许这里面就有核心竞争力。
物资部门也是一个对于生产交付时间影响的大户，因为涉及到外部供应商，了解和控制不如自家车间，不好好思量，一定会被供应商牵着鼻子走。
当然我们也要做好自身工作，供应商供货不及时，大半原因一般会出自我们自身。
一是物料价格谈判是一件费时的事情，时间不能太长，毕竟客户交期等在那儿，项目计划管理有一个原则，眼下的项目物料采购成本必须为交期让路，成本节约长期工作可以为以后的项目考量，一句话，不要影响客户时间需求。
但是，也不能谈判时间太短，总不能上午让供应商降价，下午就急赶着下订单，这不是谈判，这是主动上杆子。必须遵循冷、热、冷、热的节奏，再怎么急迫，三五天还是需要的。
二是供应商的交付时间控制，采购员必须及时将本企业计划预测信息传递给供应商，另外根据产品生命周期、需求量和标准、个性产品差异，与供应商达成备到成品、半成品或者原材料级，尽量缩短采购前置期，这里面的时间控制学问也是大有嚼头的。
车间制造部门采取什么样的生产方式对于生产周期也是大有影响。
必须学习和采用全世界都在应用的生产方式---丰田TPS，即一个流生产。
从产品第一道工序，到产品检验工序，所有工序必须执行一个时间节拍生产，除非特殊工艺环节，如锻造、喷漆、热处理等。这些环节也要想办法突破，逐渐破解，向一个流转变，或几件流转变。
车间即使是实行流水线节拍化生产，也还要进一步细化为两种具体生产形式。
一般来讲，一个产品生产不可能没有瓶颈，如机加、钣金、焊接、配线、热处理等。为了缩短生产交付周期，针对瓶颈生产工序，瓶颈工序以前的半成品生产采取推动生产，提前生产储备，降低等待时间，当然这个提前量也是必须有精确测算的。
瓶颈工序以后一直到成品生产，建议采取拉动生产，此段全程严格实施一个流节拍化生产。
生产方式属于生产流程和组织方式，不涉及到任何额外较大的设备投资，一些小的工装、治具可能会要添置，但投资不大。
目前这种生产方式是全世界最成熟，也是一些现代先进管理企业正在使用的生产方式，如丰田、富士康、华为、西门子、ABB等，没有任何难度，只要我们用心去做。
各企业管理者眼睛不仅盯在问题表面现象上，还要思考问题之源，因为软流程里面才是蕴藏着巨大的金矿，可以说占到整个合同交期的三分之二，处理的好，收益巨大。
项目计划执行者，在心中始终要有质量、交期、成本这杆秤，很多情况下，大家口头上说的和心里想的是不一样的。
项目计划员基本认为交期第一，质量管控员基本认为质量第一，财务成本员基本认为成本第一。
大家在平时交流沟通肯定是质量第一，因为质量问题处理成本遵循研发：生产：客户现场呈1：10：100的放大效应，谁也不会与钱过不去。
但是真正遇到具体项目，各自就以完成自身任务为要，质量的第一的准绳就会发生偏转。
成本很重要，但与眼下的项目交付发生冲突时，如果不能征得客户交付延后的允许，成本在一定程度上必须让位交期，因为时间需求也是客户需求，否则客户也会拿脚投票，成本节约可以在后续项目上加以控制。
总而言之，当期项目，三者重要性排序：质量、交期、成本；远期项目，三者重要性排序：质量、成本、交期。
生产计划做得好、做的准，需要企业各职能通力合作，心无罅隙，如同湖中划桨，划得好，笔直猛进，划得乱，原地打转，所有真心思全体现在湖面上。
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